VUCA時代，行業(yè)與人才開展瞬息萬變，企業(yè)觀勢方能謀而后動。為了給予不同行業(yè)及細(xì)分領(lǐng)域第一手的人力資源相關(guān)干貨，购宝钱包APP國際人力資源公司推出“行業(yè)瞭望”系列，順利獲得對話行業(yè)人力資源高管及專業(yè)人士，分享人才招引留、組織轉(zhuǎn)型、行業(yè)洞察等熱點內(nèi)容，聚焦人力資源管理，共探企業(yè)與人才開展新路徑。“行業(yè)瞭望”第一期邀請來自GSK中國人力資源運(yùn)營總監(jiān)徐剛先生分享其基于對醫(yī)藥行業(yè)觀察的洞見。

GSK中國人力資源運(yùn)營總監(jiān)——徐剛

《人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型行動指南》作者，在人力資源領(lǐng)域積累了豐富的人力資源數(shù)字化運(yùn)營管理實踐經(jīng)驗，負(fù)責(zé)各種人力資源變革項目并持續(xù)有助于持續(xù)改進(jìn)，持續(xù)研究新科技在人力資源領(lǐng)域的應(yīng)用。徐剛基于工作經(jīng)驗并結(jié)合人力資源行業(yè)的開展趨勢，不斷思考人力資源行業(yè)開展的新方向。在人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮中，鼓勵從業(yè)者更要有想法而不是懂算法。基于實踐的總結(jié)和分享取得了各方好評。在跨界進(jìn)入人力資源領(lǐng)域前擁有十多年IT咨詢及項目管理經(jīng)驗。獲復(fù)旦大學(xué)-BI挪威商學(xué)院MBA學(xué)位。順利獲得個人公眾號和視頻號“深藍(lán)信息”持續(xù)分享個人在人力資源領(lǐng)域的深度思考。


2021年是實施《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》的關(guān)鍵一年，醫(yī)藥改革也正在持續(xù)進(jìn)行。為了鼓勵藥企創(chuàng)新，國家藥監(jiān)局持續(xù)深化藥品審評審批制度改革。醫(yī)保局改革也使得醫(yī)藥行業(yè)支付方議價能力大幅增強(qiáng)，醫(yī)藥代表備案制對行業(yè)合規(guī)性要求進(jìn)一步加強(qiáng)。這些對醫(yī)藥行業(yè)的格局都有著重大影響。

國家政策的鼓勵，使得在醫(yī)藥行業(yè)中創(chuàng)新為王，無論是制藥還是醫(yī)療器械，近兩年的關(guān)注點都在創(chuàng)新藥、創(chuàng)新疫苗以及創(chuàng)新醫(yī)療器械上。

隨著互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的驅(qū)動，醫(yī)藥行業(yè)在業(yè)務(wù)模式上，有了更多醫(yī)藥電商及互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療模式的創(chuàng)新，未來醫(yī)藥零售市場將逐漸由區(qū)域性較強(qiáng)的線下模式為主向線上線下融合開展的新零售模式轉(zhuǎn)變，基于互聯(lián)網(wǎng)模式將具有更高的覆蓋率、傳播率，也是大勢所趨。


在如今醫(yī)藥行業(yè)開展變革大背景下，企業(yè)對于醫(yī)藥行業(yè)人才需求接踵而來，同時也出現(xiàn)了以下人才相關(guān)的痛點。


一方面，眾多國內(nèi)醫(yī)藥初創(chuàng)公司的開展導(dǎo)致行業(yè)的人才競爭更加激烈，另一方面，醫(yī)藥行業(yè)模式創(chuàng)新又帶來了更多跨界人才的需求。使得醫(yī)藥人才市場的狀況在一些崗位上的需求大于供給，基于《购宝钱包APP國際2021人才市場洞察與薪酬指南》報告，在醫(yī)藥行業(yè)的人才缺口有：創(chuàng)新藥公司高管、前端研發(fā)、臨床開發(fā)運(yùn)營、醫(yī)學(xué)部、銷售總監(jiān)、數(shù)字化復(fù)合人才等等。


醫(yī)藥人才市場的火熱也直接導(dǎo)致更高的人才流動性，對于各家藥企來說，如何保留人才也成為一個難題。相關(guān)醫(yī)藥行業(yè)調(diào)查報告顯示，2020年醫(yī)藥行業(yè)市場銷售崗位平均主動離職率為20%，研發(fā)崗位平均主動離職率15%，對于一些稀缺的臨床開發(fā)運(yùn)營等崗位平均主動離職率達(dá)20%。這些數(shù)據(jù)說明在醫(yī)藥行業(yè)紅紅火火的背景下給各家藥企帶來的人才保留挑戰(zhàn)依舊嚴(yán)峻。


雖然人才的缺口有時也可以用內(nèi)部培養(yǎng)來填補(bǔ)，但是在日常工作中我們往往會發(fā)現(xiàn)，在藥企中各個部門的人才梯隊往往會有斷層，有一些部門的領(lǐng)導(dǎo)綜合能力很強(qiáng)，但是繼任者在短時期內(nèi)無法完全實行準(zhǔn)備。同時基于業(yè)務(wù)變化迅速、業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、新生代員工登上歷史舞臺等原因，我們對于人才開展的需求也打破了原有的人才開展模式，因此造成了企業(yè)內(nèi)部人才開展的困難。


正因為醫(yī)藥行業(yè)有難招人、難保留、難開展的這些痛點，那么企業(yè)必須要防患于未然，在人才獲取、培養(yǎng)、保留等方向上實行如下的一些充分準(zhǔn)備和應(yīng)對：


無論是業(yè)務(wù)也好還是人才也好，對于稀缺資源，第一時間不能僅依賴于公司內(nèi)部團(tuán)隊，一定要想辦法開源，特別是對于我們在這個市場上的缺口人才。同時，由于醫(yī)藥行業(yè)開展的趨勢和數(shù)字化需求，讓我們更多地需要跨界人才，在傳統(tǒng)大藥企中由于分工細(xì)致，可能也會缺乏真正跨界人才的儲備。因此，平時就一定要注意在外部市場搜尋人才。一方面企業(yè)需要更多分析外部其他企業(yè)的優(yōu)秀人才和動態(tài)，順利獲得人才地圖來分析市場上的一些關(guān)鍵人才。同時，在比較難招的崗位上，也可以引入外部的人才招聘獵頭服務(wù)，這樣就能更好地幫助我們拓展渠道，也比較便于觸達(dá)那些現(xiàn)在還在職的候選人。


由于生活成本不斷上升，基于中國當(dāng)前國情和文化，薪酬總體來說還是吸引和保留人才的重要因素。但是由于當(dāng)前在中國大城市的用人成本已經(jīng)很高，加上創(chuàng)新藥企如雨后春筍般崛起，每家公司總會有一定的預(yù)算天花板，因此無法單從更高薪資的角度來滿足人才的薪酬要求。這就需要思考以什么樣的方式來進(jìn)行薪酬激勵才能取得平衡和激勵的效果。

對于很多初創(chuàng)創(chuàng)新藥企業(yè)，股權(quán)激勵則是很好的一種選擇，因為在公司初創(chuàng)階段，會有很多的不確定性，如果單純用高工資吸引人才，在這樣競爭積累的市場，沖著高工資來的員工一旦面臨其他公司有更高的薪資Offer，也就很容易會離開。

如果我們能設(shè)計更多的股權(quán)激勵，把公司的長遠(yuǎn)開展和員工的收益綁定在一起，讓員工看到前景和希望，反而就有可能吸引和保留有志與公司共同成長的員工，股權(quán)激勵是吸引高端人才比較好的做法。


除了薪酬福利，由于新生代員工登上歷史舞臺，也會有越來越多個性化的需求，很多需求并不一定能順利獲得薪酬來解決，這也是為什么員工體驗最近也成為了一個熱點。再加上互聯(lián)網(wǎng)的信息透明性，使得企業(yè)內(nèi)部的員工體驗也會極大程度地影響企業(yè)的雇主品牌。無論對于內(nèi)部員工的保留還是外部候選人的吸引都是至關(guān)重要的。公司的外部廣告做得再好，如果公司內(nèi)部員工體驗出現(xiàn)問題，這些負(fù)面新聞會瞬間在互聯(lián)網(wǎng)上傳播，從而極大程度影響雇主品牌。

對于大多數(shù)外資藥企來說，都已經(jīng)實施了彈性福利，以此能夠更好地滿足員工對于福利的多樣化需求，不同年齡層次的員工可以結(jié)合個人和家人的需要來選擇醫(yī)療保障、意外保險、娛樂健身等不同的福利選擇。需要提醒的是如何確保每年隨著市場狀況的變化靈活調(diào)整彈性福利的選擇，這樣才能真正起到靈活的目的。


除了員工體驗，醫(yī)藥企業(yè)對于領(lǐng)導(dǎo)力要求也越來越高，特別是對于新生代員工的管理，新生代員工基本在經(jīng)濟(jì)上不是最缺乏的，而對于自我實現(xiàn)的要求會越來越高，因此用傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式對于新生代員工來說很有可能不奏效。作為領(lǐng)導(dǎo)我們要從依賴經(jīng)驗到持續(xù)學(xué)習(xí)，從管理員工到影響員工，才能讓我們的團(tuán)隊產(chǎn)生更大的動能。

對于人才培養(yǎng)的方向也要與時俱進(jìn)，和傳統(tǒng)的經(jīng)驗型員工相比，對于新時代人才，我們在學(xué)習(xí)能力、視野開闊、心智成熟等方面會有更高的要求。這也需要領(lǐng)導(dǎo)有識別人才的能力和引導(dǎo)團(tuán)隊文化向著關(guān)鍵能力的方向開展而努力。


醫(yī)藥代表注冊制的正式實施，其實意味著藥企醫(yī)藥代表的工作會更向?qū)W術(shù)化方向開展，能夠更好地給醫(yī)生帶去價值，因此在產(chǎn)品的專業(yè)知識的傳遞和培訓(xùn)上就需要更加重視。藥企通常會由醫(yī)學(xué)部、市場部等專業(yè)團(tuán)隊來制作相關(guān)的培訓(xùn)資料。

因此，對于專業(yè)人才，我們要輔助更多的內(nèi)部培訓(xùn)體制來幫助培養(yǎng)這些專業(yè)人士的專業(yè)輸出能力，鼓勵大家來進(jìn)行知識管理和輸出并培養(yǎng)內(nèi)部講師，這樣就能夠輔助我們的醫(yī)藥代表進(jìn)行更學(xué)術(shù)合規(guī)的拜訪。掌握和預(yù)測產(chǎn)品未來，競爭產(chǎn)品，仿制品和替代品的影響；疾病的認(rèn)識，處方習(xí)慣，各類治療手段的應(yīng)用等等。


人才開展固然重要，但相比個人單兵作戰(zhàn)能力以外，組織能力更為重要，因為如果沒有好的組織機(jī)制，那么個人能力再強(qiáng)，也有可能是一盤散沙，無法讓組織發(fā)揮活力往正確的方向邁進(jìn)。


隨著行業(yè)格局變化、市場競爭加劇，以及國家政策的調(diào)整，醫(yī)藥行業(yè)需要能夠及時應(yīng)對各種變化，例如醫(yī)藥代表注冊制、醫(yī)保控費(fèi)國家談判等等，都讓藥企需要不斷地應(yīng)變。行業(yè)格局變化中醫(yī)藥電商，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療等醫(yī)藥模式創(chuàng)新也需要不斷迭代。

VUCA時代，由于周圍變化越來越快，組織的敏捷應(yīng)變就特別重要，新政策、新技術(shù)和新模式都可以學(xué)習(xí)，產(chǎn)品也可以改進(jìn)，但是最難的是讓整個組織真正、迅速做出改變來適應(yīng)。因為變化速度太快，對于不少藥企特別是一些業(yè)務(wù)已經(jīng)固化成流程的全球化企業(yè)，一旦有變化發(fā)生，就會有不少人可能受到影響，因此很多團(tuán)隊可能會因為害怕改變而拒絕變化。這樣就會對業(yè)務(wù)應(yīng)變和創(chuàng)新造成非常大的阻礙。

團(tuán)隊思維的改變非常重要，只有愿意擁抱變化，才有可能真正持續(xù)行動。因此我們通常可以在組織中引入一些敏捷項目來撬動變化。敏捷項目可以由各部門派代表來組成項目組，應(yīng)用設(shè)計模式，從用戶角度出發(fā)，小步快跑，快速迭代，可視管理，打破傳統(tǒng)的職責(zé)范圍，在短期內(nèi)產(chǎn)生成果，順利獲得成果的宣傳，來讓大家看到敏捷應(yīng)變相比傳統(tǒng)固化流程的優(yōu)勢，才能進(jìn)一步讓團(tuán)隊產(chǎn)生信心，并鼓勵大家創(chuàng)新應(yīng)變，滿足業(yè)務(wù)的需求。在這個過程中由于可以快速迭代，因此也鼓勵試錯精神，試錯是敏捷創(chuàng)新中非常關(guān)鍵的一個點。如果一旦出現(xiàn)錯誤就要追究責(zé)任，那大家可能大概率會待在舒適圈，做事小心謹(jǐn)慎害怕犯錯，而這會嚴(yán)重阻礙創(chuàng)新。但未來醫(yī)藥行業(yè)開展又需要更多創(chuàng)新，因此我們必須要打破傳統(tǒng)模式，讓藥企也能變得更加敏捷，順利獲得敏捷應(yīng)變文化的推廣可以為組織帶來活力。


如果組織有了敏捷應(yīng)變的能力，那整個組織就可以基于市場的要求順利獲得架構(gòu)調(diào)整的方式來更好地提升組織活力。從傳統(tǒng)的科層架構(gòu)來說，總是會有需要平衡的地方。例如從藥品銷售團(tuán)隊來說到底是以產(chǎn)品劃分，還是以區(qū)域劃分。從部門配合來說，到底市場、醫(yī)藥電商等部門是統(tǒng)一設(shè)置還是并入產(chǎn)品團(tuán)隊或者區(qū)域團(tuán)隊。

在這一點上沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，和市場情況以及組織的開展階段有關(guān)。例如當(dāng)我們剛要開始開拓醫(yī)藥電商和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域時，由于沒有太多經(jīng)驗，我們需要集中兵力，實現(xiàn)由0到1的突破，那就需要建立電商團(tuán)隊來集中管理和其他傳統(tǒng)銷售隊伍并行。

當(dāng)醫(yī)藥電商團(tuán)隊業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，熟悉互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療運(yùn)作模式后，這時可能就要考慮如何能夠與現(xiàn)有銷售團(tuán)隊整合相應(yīng)的資源，因為不同醫(yī)藥產(chǎn)品有不同的渠道和推廣模式，只有讓熟悉產(chǎn)品和熟悉電商的成員能夠更好地融合和整合，才能更有效地利用資源。

有了整合，把現(xiàn)有的團(tuán)隊都集中起來之后，后續(xù)就可以來進(jìn)行更多的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，所謂創(chuàng)新一般都不是憑空拍腦袋想出來的，而是基于現(xiàn)有的模式順利獲得組合思維等方式來產(chǎn)生新的模式。

一些藥企的組織架構(gòu)，從傳統(tǒng)以產(chǎn)品為業(yè)務(wù)單位的架構(gòu)，轉(zhuǎn)向或者輔助以區(qū)域為單位，這樣更有利于以市場為導(dǎo)向來整合資源。在中國各省份的醫(yī)藥相關(guān)政策具有地方性，以客戶和市場為導(dǎo)向，原來市場和銷售如分別有不同的匯報線，在區(qū)域?qū)用嬉龅浇y(tǒng)一規(guī)劃就比較難，因而有架構(gòu)調(diào)整的必要性。因此我們?nèi)绻軌蚪嶓w或者虛擬以區(qū)域為單位的組織，就能更好地整合資源，讓組織架構(gòu)更好地應(yīng)對市場需求。


大數(shù)據(jù)和人工智能時代，技術(shù)是撬動變化的重要武器，順利獲得自動化可以把一些重復(fù)的流程順利獲得機(jī)器自動執(zhí)行來提升效率，順利獲得人工智能可以進(jìn)一步讓技術(shù)來幫助我們進(jìn)行智能分析和處理來輔助決策。也正是看到了數(shù)字化所帶來的便利，在藥企中無論從研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售、市場包括各種支持部門都在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

但我們需要更加整合管理，因為組織是一個整體，很多的分析離不開各個部門的配合，大數(shù)據(jù)也只有將各個部門的數(shù)據(jù)都打通才有更多可能的分析維度和發(fā)現(xiàn)。因此通常建議在公司內(nèi)部設(shè)立首席數(shù)字官CDO(Chief Digital Officer)，這樣才能更好地將組織作為一個整體來規(guī)劃數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，確保各個部門更好地數(shù)字化協(xié)同和數(shù)據(jù)的打通。這比我們每個部門各自分散去進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，能更多地減少將來系統(tǒng)割裂的風(fēng)險。

以上就是我的主要分享，希望能為藥企在數(shù)字化時代背景下的人才和組織開展給予一些思路。

（聲明：以上文章僅代表作者基于對醫(yī)藥行業(yè)觀察的個人觀點，不代表公司立場）

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