敏捷宣言的創(chuàng)始人之一Jim Highsmith曾表示，“敏捷是適應(yīng)和響應(yīng)變化的能力…敏捷組織將變化視為機(jī)遇，而不是威脅。”當(dāng)2020年趨近尾聲，越來(lái)越多企業(yè)意識(shí)到，大象組織也要學(xué)會(huì)華麗轉(zhuǎn)身，像獵豹般奔跑，在這個(gè)快速變化的時(shí)代，組織的靈活變革、快速調(diào)整是一種必須。

考慮到不同行業(yè)、不同開(kāi)展階段的企業(yè)對(duì)于敏捷調(diào)整的需求均不同，作為組織轉(zhuǎn)型變革的有助于者之一，人力資源如何因地制宜，將敏捷落地和實(shí)踐到組織設(shè)計(jì)層面，如何把握敏捷的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)以及如何助力其中，從而使組織立于不敗之地…

為了探究以上問(wèn)題，购宝钱包APP國(guó)際聯(lián)合智享會(huì)發(fā)起了“HR敏捷地圖”調(diào)研研究。問(wèn)卷涵蓋300余家企業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)，順利獲得深度采訪(fǎng)10余位大型企業(yè)的人力資源一把手，聚焦組織敏捷實(shí)踐場(chǎng)景以及人力資源在其中的助力之處，分享實(shí)踐啟發(fā)思考。

人力資源助力組織敏捷：彈性管理層面-專(zhuān)家洞見(jiàn)

靈活用工與敏捷的關(guān)系

未來(lái)企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)“高人效比”，企業(yè)的敏捷需要精干高效、快速反應(yīng)。這意味著組織中不是員工規(guī)模越大越好，有規(guī)模但不成經(jīng)濟(jì)會(huì)使得企業(yè)成本越來(lái)越重。這倒逼企業(yè)慢慢轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的雇傭員工形式，必然決定了未來(lái)用工形式的組合更多樣化，具有靈活性。

核心崗位順利獲得雇傭方式掌握，非核心崗位用實(shí)習(xí)生、派遣、發(fā)包、共享的方式獲取，順利獲得多樣靈活的用工方式，幫助組織敏捷靈活、自由靈活。少量的核心員工創(chuàng)造更多產(chǎn)值的企業(yè)生存能力越來(lái)越強(qiáng)。


靈活的概念應(yīng)從廣義的角度理解，不僅僅局限于勞務(wù)派遣、共享員工等靈活用工形式，把五險(xiǎn)一金、稅收等成本轉(zhuǎn)移。在辦公時(shí)間、地點(diǎn)上也可以更靈活。在各種不同場(chǎng)景下使用不同形式的靈活。

例如：
臨時(shí)性保潔阿姨，機(jī)修工，比較瑣碎的，人效比不高的崗位工種使用外包。
醫(yī)院的護(hù)理、醫(yī)療廢棄物收集處理等崗位使用派遣。
門(mén)店在開(kāi)業(yè)的需要很多促銷(xiāo)員店員，會(huì)使用共享員工。
項(xiàng)目需要的前端設(shè)計(jì)、宣傳方案，使用某平臺(tái)發(fā)包方式完成。


人員數(shù)字化和人力資源數(shù)字化，人效比得以清晰可見(jiàn)。哪些部門(mén)、哪些人員是核心產(chǎn)出，哪些部門(mén)沒(méi)有產(chǎn)出是非核心部門(mén)。順利獲得數(shù)字說(shuō)話(huà)，有依據(jù)、有說(shuō)服力，非核心崗位可以順利獲得靈活用工的方式解決。

人力資源助力組織敏捷：靈活用工層面-案例片段


靈活用工有兩個(gè)痛點(diǎn)：第一個(gè)是供應(yīng)商管理，第二個(gè)是如何凝聚員工，讓他們更好地交付結(jié)果。


在供應(yīng)商選拔階段，不僅順利獲得價(jià)格，還包括把標(biāo)準(zhǔn)流程、方法論賦能給供應(yīng)商，看哪家供應(yīng)商學(xué)得更快。同時(shí)在與供應(yīng)商的合作中，共同探索如何提升效能。以工廠招聘靈活用工工人為例：工廠需要大量靈活用工的工人，均分布在不同地點(diǎn)。業(yè)務(wù)每周在供應(yīng)商給予的工人中選擇時(shí)，效率不高。

后來(lái)嘗試了改變，第一時(shí)間，企業(yè)HR根據(jù)崗位上的體驗(yàn)，明確招的人要符合的特質(zhì)：
①能讀懂SPU工作說(shuō)明書(shū)；
②體力活，有較好的體力；
③擦件工作，手要靈活。

順利獲得實(shí)踐后，將面試方法論給到供應(yīng)商，于是后續(xù)給予的工人有90%符合要求，效能大大提升。


在凝聚派遣或外包的靈活用工的員工時(shí)，主要實(shí)行兩點(diǎn)：第一，在可見(jiàn)的福利、待遇上保持一致。比如體檢、節(jié)假日禮品、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)等。第二，領(lǐng)導(dǎo)在管理時(shí)，讓員工感受到被尊重、被公平對(duì)待，杜絕差別對(duì)待的感受。

人力資源助力組織敏捷：績(jī)效管理層面-案例片段

某企業(yè)：績(jī)效管理敏捷化

敏捷對(duì)績(jī)效管理的要求是什么

我們需要去探討的是，對(duì)于敏捷管理，敏捷績(jī)效管理要有哪些突破。績(jī)效管理第一時(shí)間一定要滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的需求，如果業(yè)務(wù)有敏捷的需要，那么敏捷績(jī)效管理的核心關(guān)鍵點(diǎn)應(yīng)該包括：

績(jī)效目標(biāo)、工作成果的可變動(dòng)、可推翻：過(guò)去績(jī)效管理大多以年度為周期，目標(biāo)一旦制定往往較少變動(dòng)；現(xiàn)在由于敏捷的要求，我們的績(jī)效目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)都是需要快速迭代的。

績(jī)效管理回顧更快、周期更短：因?yàn)榭蛻?hù)的需求也在動(dòng)態(tài)變化，回顧周期過(guò)長(zhǎng)會(huì)導(dǎo)致“計(jì)劃趕不上變化”。

績(jī)效的目標(biāo)更透明：只有目標(biāo)透明，大家都知道彼此的目標(biāo)，才能夠產(chǎn)生“協(xié)同”，否則大家各自為政，難以產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。如：在項(xiàng)目管理中我們特別強(qiáng)調(diào)交互、頻繁溝通。


目標(biāo)制定：自上而下和自下而上的對(duì)接，即上下同域；傳統(tǒng)的績(jī)效管理中是較為忽視員工端的，或者說(shuō)員工端的想法和創(chuàng)意難以傳遞到高層，常常要順利獲得層層審批，一些機(jī)會(huì)的時(shí)效性就消失了。而OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)透明，所以員工的目標(biāo)可以被全公司看到，較易上升為公司級(jí)。所以無(wú)論使用哪種工具、在哪個(gè)行業(yè)，上下溝通效率要更高，速度要更快。

快速反饋：反饋不僅僅是告訴上級(jí)具體的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，還有可能是目標(biāo)的放棄、重設(shè)。即O是較為穩(wěn)定的，KR是可變、可推翻的――實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段有些是可以放棄、另辟蹊徑的。


績(jī)效管理敏捷化本質(zhì)上還是基于商業(yè)環(huán)境的不確定性和業(yè)務(wù)目標(biāo)的快速變化，基于此實(shí)施OKR從理念上和策略上不是障礙，很多科技型公司也有成功的經(jīng)驗(yàn)。但是在實(shí)施上，它所面臨的挑戰(zhàn)，至少包含如下幾點(diǎn)：

開(kāi)放性的思維：實(shí)施OKR要求領(lǐng)導(dǎo)者和員工都能摒棄個(gè)人利益，暴露問(wèn)題，提出自己的見(jiàn)解，堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，每次OKR都是從自由討論開(kāi)始，這對(duì)員工素質(zhì)提出更高的要求，同時(shí)也要求管理者具備開(kāi)放的胸襟和格局，要避免管理者的“偽開(kāi)放”。

結(jié)構(gòu)化思維：OKR是結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)設(shè)定，幫助大家更好的聚焦目標(biāo)。但是目標(biāo)是什么？什么是正確的判斷，這是商業(yè)思維，不能僅依靠OKR。

OKR配套的管理：包含公司治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品管理流程，業(yè)務(wù)權(quán)限管理，以及人才供應(yīng)策略和薪酬激勵(lì)策略，不能“舊瓶裝新酒”，那這酒也不能成為佳釀。

（案例選自《從傳統(tǒng)走向敏捷――2019智享會(huì)績(jī)效管理研究》）

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