環(huán)境的快速變化，黑天鵝事件的常態(tài)化，產(chǎn)品的不斷升級，來自競爭對手的壓力，倒逼企業(yè)打造敏捷的組織形式，HR以更敏捷方式運(yùn)作。敏捷文化除了在精神口號層面上的宣貫以外，更重要的是落實在企業(yè)的架構(gòu)、系統(tǒng)、流程的一系列實踐場景中。

本期主題內(nèi)容《泰萊文旅集團(tuán)：敏捷作戰(zhàn)小分隊形式的組織實踐》摘自购宝钱包APP國際獵頭公司攜手智享會聯(lián)合發(fā)布的《HR敏捷地圖研究報告》，順利獲得泰萊文旅集團(tuán)組織形式的調(diào)整作戰(zhàn)，為傳統(tǒng)行業(yè)的敏捷轉(zhuǎn)型給予實踐參考。


泰萊文旅集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)主要涉及醫(yī)療、文旅、互聯(lián)網(wǎng)科技等新經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。員工人數(shù)超過4000，平均年齡為27歲半。面對業(yè)務(wù)的開展、員工群體變化，傳統(tǒng)的組織形式面臨很大挑戰(zhàn)。因此在泰萊集團(tuán)，從董事長開始自上而下，強(qiáng)調(diào)營造敏捷響應(yīng)的氛圍，向海豹突擊隊學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)小規(guī)模作戰(zhàn)的靈活性。

從2017年開始，泰萊文旅目標(biāo)塑造以快速反應(yīng)為特征的組織形式、打造幸福組織。疫情期間，泰萊文旅在內(nèi)部分享了New VUCA理念，即建立“有價值（Valuable）、堅持不懈（Unremitting）、合作（Cooperative）、敏捷和迭代（Agility）”的組織。并面向泰萊文旅的整個組織，面向人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提出了三大要求：
1.快速反應(yīng)；
2.堅決執(zhí)行；
3.持續(xù)創(chuàng)新。

在以上要求下，泰萊文旅進(jìn)行了一系列調(diào)整：
1.有助于組織的變革，在集團(tuán)層面推行合伙人制，改變員工形態(tài)；
2.減少層級，組織扁平化；
3.激勵機(jī)制設(shè)計上，推行員工持股計劃、項目跟投與分紅制相結(jié)合的方式；
4.同時，數(shù)字化運(yùn)維、及時獎勵、明確目標(biāo)跟進(jìn)，均是組織敏捷的前提。



泰萊文旅面向未來、市場、業(yè)務(wù)、客戶，發(fā)起快速反應(yīng)組織變革，推行組織層級扁平化，在總部層級撤銷V層級（VP、SVP），只設(shè)一層C-level。

打造倒三角形的組織形態(tài)，提出“眼睛決定一切”的口號。泰萊文旅強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)：在應(yīng)對變化時，能快速決策；在出現(xiàn)問題時，能有人員快速“頂上”；在設(shè)計組織架構(gòu)時，匹配相應(yīng)的組織架構(gòu)、人員和“責(zé)權(quán)利”…所以公司在一線有很多年輕的一把手干部，90后居多。


在組織扁平化初期，阻力很大。組織扁平化會直接影響一部分中高層管理者，雖然薪資不變，但在權(quán)力上降了一級，有的降了一級甚至就沒有審批權(quán)限了。在整個組織扁平化過程中，泰萊文旅進(jìn)行了以下幾步行動：

1.高層的溝通和共識達(dá)成
組織扁平化是頂層設(shè)計的“一把手工程”，以董事長、CEO為核心的5-6個人決策團(tuán)隊創(chuàng)建合伙人委員會，達(dá)成高度共識以及堅定決心。這是組織扁平化成功的前提條件。

2.整體、全盤、系統(tǒng)的體系架構(gòu)設(shè)計
（1）設(shè)定詳盡的工作計劃和時間推進(jìn)表，設(shè)定優(yōu)先順序。業(yè)務(wù)部門分三類：主力贏利類、虧損類、扶持類的在探索業(yè)務(wù)模式中的業(yè)務(wù)部門。泰萊文旅先從主力贏利的醫(yī)療醫(yī)院事業(yè)部開始扁平化去層級降成本，從高處打，其它業(yè)務(wù)部門就能更順利地繼續(xù)推進(jìn)；

（2）有針對性的專業(yè)方案支持。專業(yè)方案設(shè)計建立在前期調(diào)研診斷痛點基礎(chǔ)上。以醫(yī)療事業(yè)部為例，雖贏利狀況好，但依然有提升空間。HR順利獲得“人效比”指標(biāo)和同行業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，在層級、響應(yīng)速度等方面清點出痛點，再推進(jìn)專屬的集團(tuán)整體的針對性方案；

（3）跨部門溝通，與子公司總裁的提前進(jìn)行組織變革溝通，尤其需要重視與助力贏利部門總裁的溝通。


3.創(chuàng)建專項工作組
工作組成員由人力資源、銷售、監(jiān)察、財務(wù)、業(yè)務(wù)、法務(wù)和子公司總裁組成。工作組長由CEO擔(dān)任，執(zhí)行組長CHO擔(dān)任，副組長由幾個業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。成員要多樣化，不能僅是HR，否則項目難以有助于。

4.配套的激勵機(jī)制
組織扁平化后，中層管理者轉(zhuǎn)變?yōu)槠胀☉?zhàn)士。
（1）適時推出企業(yè)大學(xué)，將中層管理者任命為“教授”，不僅是榮譽(yù)，是內(nèi)部優(yōu)秀講師，還是文化先鋒；

（2）同時，還有合伙人激勵、高管激勵、股權(quán)激勵，凡是能快速響應(yīng)組織變革，幫助業(yè)務(wù)開展的行為，都優(yōu)先考慮納入股權(quán)激勵計劃中；

（3）設(shè)立CHO接待日，對于變革有不理解的員工，主動接待；

（4）共創(chuàng)團(tuán)建，順利獲得三天三夜的會議，破解認(rèn)知差異，化解牢騷不解，達(dá)到目標(biāo)一致。

以上內(nèi)容分享嘉賓為前上海泰萊文旅投資控股集團(tuán)VP＆CHO何星耀先生。

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