這個定義清晰了，我們就可以很明顯看出，人工成本是企業成本費用的重要組成部分，對于大部分公司來說，人工成本直接關系到企業的經濟效益和市場競爭力。從另一角度看，人工成本直接反映了企業對勞動者的全部投入，是員工經濟利益之所在，其數額的增減對員工的積極性影響很大。因此，考慮各方面因素，認真研究人工成本的合理投入，是企業成本管理中一個十分重要的問題。

    毫無疑問，按照一般邏輯，任何一個企業都會盡量降低各類成本。尤其是對于人工成本，任何企業都會想以較低人工成本獲得較高的績效。我們先不去討論人工成本與績效之間的關系，也不去討論需要保持什么樣的人工成本水平對一個企業為最優狀態，僅就如何合理降低人工成本來說，較高的“人崗匹配”可謂合理有效的“一招鮮”。

    一、“人崗匹配”的需求由來

    企業的日常經營由許多不同的活動組成，這些活動要被分配給不同的崗位來完成。這些不同的崗位負責不同的事務，這就是“崗位職責”的來由。為了實現這些崗位的功能，企業就需要招聘合適的員工放到這些不同的崗位上去，讓他們發揮作用，實現崗位職責，從而完成企業的各項經營活動。由于企業要為這些不同崗位上的員工付出人工成本，因此有的企業會出現兩種因人崗不匹配而加大人人工成本的情況。一種情況是某個崗位上的員工能力素質大幅超出該崗位對人員的要求，一般來說能力素質越強的人，企業為之付出的人工成本會越高，但因為崗位職責的限定，該員工未必能夠充分發揮其能力作出更多的貢獻，由此企業等于為該員工超越了崗位要求的那部分能力素質白白多付出了人工成本。另一種情況是某個崗位上的員工能力素質低于該崗位對人員的要求，這時為了保證完成工作，可能會同一崗位安排多人，在完成同樣績效水平的前提下，這多人的人工成本顯然高于用更少的合適的人來完成該崗位的成本。從這兩種情況看，如何在保證崗位功能充分發揮的同時盡量尋找合適的人員就成為整體降低人工成本的有效途徑。

    二、“人崗匹配”的一般方法

    從前面的分析不難看出，要做到人崗匹配，一定是在“人”和“崗”這兩個因素上做文章。“人”與“崗”這兩個因素都是動態變化的，人的知識結構、能力素質等方面會隨著學習培訓、年齡閱歷、工作環境而發生改變，一般來說會越來越強、越來越豐富；崗位則會隨著企業戰略、組織變革、職能調整、技術創新等因素而發生變化，但崗位的變化一般來說規律性不是太強。總體來說，“人”與“崗”這兩個要素之間是一種動態的匹配，其主動方是“崗”，從動方是“人”，只有在極個別的情況下才會有“因人設崗”的情況，一般都是“因崗配人”或者“因崗培人”。

    實現“人崗匹配”主要分為三個步驟：

    第一步是明確“崗”。這一步又分兩個工作，一是清晰界定和描述崗位職責。這需要在企業組織短期內保持不變的前提下，梳理崗位設置，盡量用合理的崗位群落將企業各種活動按類分布到各個崗位上去，這個工作稱為“定崗”；有時甚至可以根據崗位的工作量大小等因素直接定出每個崗位大致需要的人數，這就是“定編”。二是對每個崗位明晰其崗位勝任能力標準，也叫“崗位能力素質模型”或“勝任力模型”。這需要根據企業戰略、行業特點、業務模式與策略、業務流程、組織形式等因素來決定各個崗位需要具備何等能力素質的人來干，其簡化形式就是為人熟知的經常被作為崗位說明書一部分的“任職要求”。

    第二步是考量“人”。無論是崗位上現有的人、還是準備提拔或轉崗的人、或是新招聘的人，都需要根據上一步得到“崗位能力素質模型”來評測“人”是否適合“崗”。這就需要尋找有效的評價方法。因此多年來，人力資源管理界發展出來很多種人力測評的理論和方法，通稱為“人才測評”。由于不同崗位的“崗位能力素質模型”不盡相同，有的崗位側重于對崗位技能的要求，有的崗位還會對性格、個人習慣等提出要求，相對應的有形形色色的“人才測評”工具，我們都可以用來考量某個“人”是否適合某個“崗”。

    第三步是修正“人崗不匹配”。由于“人”、“崗”這兩個因素本身就是動態因素，再加上行業特點、企業特點、招聘難度、工作調整等因素，總會有“人崗不匹配”或匹配度不理想的情況存在。這時，就需要想辦法提高“人”與“崗”之間的匹配度。主要辦法有調崗——將該員工換到更適合的崗位上、培訓——根據崗位要求有目的地培養員工使之符合崗位要求、辭退——實在相差太遠不值得培養也無法調整到其他崗位上。

    經過上述三步走后，基本可以實現“人崗匹配”，從而企業可以花“最合適”的人工成本來保證有效完成各項工作。削減人工成本的方法有很多種，但是大多是短期行為或者救急的手段，不能從根本上保證人工成本的有效降低。“人崗匹配”則可以長遠保證企業的人工成本以合理的水平運行。至于其他削減人工成本的方法，今后我們還會繼續探討下去。